En Londres, un político escribió notas no tan sutiles a trabajadores remotos el año pasado, con la esperanza de persuadirlos de pasar más tiempo en la oficina: “Lamento que estuvieras fuera cuando los visité”, dijo Jacob Rees-Mogg, entonces ministro del gobierno, recordó haber escrito en mensajes que dejó en los escritorios de los miembros del personal de la Oficina del Gabinete que trabajaban desde sus casas.

En Seúl, Jem Kim, que empezó un nuevo trabajo en una firma de capital privado, esperaba pedir permiso para trabajar algunos días desde casa, pero rápidamente se enteró de que tenía que estar en la oficina a tiempo completo.

Y en San Mateo, California, ejecutivos de Sequoia, una empresa de tecnología de recursos humanos, dijeron que aunque no habían ordenado el regreso a la oficina para la mayoría de los empleados, habían tratado de hacer que el ambiente de la oficina fuera tan unido que la gente no pudiera perdérselo. Ayudaban a sentir un “gran FOMO” (miedo a perderse algo) cuando se unían a las reuniones por videoconferencia.

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Cuando la pandemia de coronavirus se afianzó en 2020, muchas industrias en todo el mundo pasaron al trabajo remoto o híbrido. Fue un inmenso experimento que arrojó diferentes resultados para diferentes ciudades: con enfrentamientos prolongados entre ejecutivos y trabajadores en algunos casos, y un regreso radical a la oficina en otros.

Los niveles de trabajo remoto han variado entre regiones en función de factores como la densidad de viviendas, la duración de los cierres de Covid y las normas culturales sobre cuánto pueden luchar los trabajadores por la autonomía en el lugar de trabajo, según entrevistas con casi dos docenas de trabajadores y ejecutivos, así como un estudio que incluyó investigadores de Stanford, el Instituto Tecnológico Autónomo de México y el Instituto Ifo, quienes encuestaron a más de 42.000 trabajadores en 34 países.

Que una persona tenga más probabilidades de trabajar en un cubículo de una gran torre de oficinas o en el sofá de su casa ahora depende de en qué parte del mundo se encuentren esos cubículos y sofás. Muchos países asiáticos tienen niveles más bajos de trabajo remoto que los países de Europa y América del Norte. Los que tienen los niveles más altos son Gran Bretaña, Canadá y Estados Unidos.

Según el estudio, en Estados Unidos y Gran Bretaña, los trabajadores de todas las industrias pasaron de cinco a seis días remunerados al mes esta primavera trabajando desde casa. Otros países europeos tuvieron niveles ligeramente más bajos de trabajo remoto, y los alemanes trabajaron cuatro días al mes en todas las industrias. Los niveles de trabajo desde casa en Asia fueron los más bajos: los surcoreanos trabajan de forma remota menos de dos días al mes, Japón dos y Taiwán menos de tres.

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Los investigadores creen que la vivienda desempeña un papel en los patrones de regreso a la oficina. En las zonas suburbanas de Estados Unidos, donde la gente tiene casas más grandes y, a veces, oficinas en casa, los trabajadores han tardado más en regresar a la oficina. Las ciudades densamente pobladas, particularmente en Asia, han tendido a registrar tasas más altas de regreso a la oficina, a menudo porque las personas luchaban por ser productivas en pequeños departamentos compartidos con muchos miembros de la familia.

“Es muy difícil trabajar desde casa si vives con una pareja y tienes un departamento de una habitación”, dijo José María Barrero, economista del Instituto Tecnológico Autónomo de México, o ITAM, quien ayudó a dirigir el estudio global. “Tokio, por ejemplo, es un lugar donde los apartamentos son bastante modestos”.

Los ejecutivos que gestionan fuerzas laborales que se extienden por todos los continentes han notado de primera mano la variabilidad regional. Jeetu Patel, vicepresidente ejecutivo y director general de la empresa de tecnología Cisco, que cuenta con casi 85.000 empleados, viajó recientemente a Asia y descubrió que las oficinas de su empresa allí, así como las de sus clientes, eran más bulliciosas que las oficinas en otros países. . Cisco ha dejado que sus equipos en todo el mundo determinen su propio enfoque hacia el trabajo híbrido.

Patel, que vive en Los Altos, California, dijo que prefería trabajar desde casa cuando no tenía reuniones en la oficina para poder dedicar una hora a viajar a San José y regresar. “Puedo tomarme esos 30 minutos yendo y viniendo y puedo hacer más cosas”, dijo. “Me gusta cenar con mi hija temprano”.

Daan van Rossum, director ejecutivo de FlexOS, una empresa de la ciudad de Ho Chi Minh, Vietnam, que crea soluciones digitales para administradores remotos, pensó detenidamente en las configuraciones domésticas de los empleados al considerar el enfoque de su empresa hacia el trabajo híbrido.

“Muchas personas aquí no tienen su propia vivienda”, afirmó. “Trabajar desde casa en la mesa de la cocina con tres generaciones corriendo no es el mejor entorno para ser productivo”.

Este año, Van Rossum pidió a sus empleados que empezaran a trabajar en la oficina al menos dos días a la semana. Intentó hacer que la experiencia fuera agradable, reservando tiempo para la dispersión. Cada reunión comienza con una actividad para romper el hielo no relacionada con el trabajo, como un juego.

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Más allá de las diferencias de vivienda, dijeron los investigadores, los niveles de trabajo remoto se ven afectados por la cantidad de tiempo que una región pasó en cierres de Covid. En áreas del mundo que entraron y salieron de bloqueos repetidamente, como algunas ciudades estadounidenses, los trabajadores y empleadores se asentaron más en rutinas de trabajo remoto. La gente invirtió en instalaciones cómodas en el hogar, comprando grandes monitores de computadora y sillas ergonómicas. Las empresas establecieron sistemas de gestión que garantizaban que los jefes midieran el desempeño según la producción de los empleados, no según la cantidad de tiempo que la gente pasaba en la oficina.

Ese tipo de inversión a largo plazo en trabajo híbrido resultó útil en 2021 y 2022, ya que muchas empresas retrasaron sus planes de regreso a la oficina debido a variantes infecciosas del coronavirus.

“La gente se dio cuenta: ‘Oye, ¿sabes qué? Puedo ser tan productivo y efectivo trabajando de forma remota como si estuviera en el mismo lugar que el resto de mis compañeros de trabajo’”, dijo Dawn Klinghoffer, directora de análisis de personas en Microsoft, que ha requerido que los empleados regresen a la oficina el 50 por ciento del tiempo, con más flexibilidad para quienes lo necesiten.

En algunas partes de Asia, las rutinas de trabajo remoto no se arraigaron tanto. “Hubo muchos países en Asia que controlaron bastante bien las primeras oleadas de Covid sin bloqueos prolongados”, dijo Barrero del ITAM. “No tuvieron esta experiencia en la que tuvieron que refugiarse durante meses trabajando desde casa y adaptarse a ello”.

En Corea del Sur, por ejemplo, muchos trabajadores nunca salían de sus oficinas. “Nunca hemos implementado el trabajo desde casa”, dijo Joori Roh, portavoz de SK Hynix, un importante fabricante de chips, y agregó que a la empresa no le gustaba la idea de dar a algunos trabajadores un privilegio que no estaba disponible para todos.

En Japón, los trabajadores todavía utilizan habitualmente máquinas de fax y, a veces, un sello personal conocido como hanko, que requiere que haya alguien en la oficina. Algunos gerentes corporativos en Tokio dijeron que estar juntos en el mismo espacio les ayudó a vigilar a las personas que les reportaban.

“A veces me preocupa mucho si realmente están trabajando”, dijo Ryuichi Takezawa, que dirige a unos 30 empleados en Astellas Pharma en Tokio. En la oficina, dijo, puede hacer preguntas a su equipo: “¿Cómo te sientes? ¿Por qué estás estresado? ¿En qué puedo apoyarte?”.

Los investigadores del estudio sobre el trabajo remoto creen que las normas culturales también influyen en los niveles de regreso al trabajo. Muchos trabajadores estadounidenses dijeron que se sentían cómodos pidiendo a sus gerentes más flexibilidad, o incluso diciéndoles que renunciarían sin ella.

Cuando Laura Zimm, defensora pública en Duluth, Minnesota, fue llamada a regresar a la oficina el año pasado, inmediatamente contrajo Covid. Trabajó desde casa durante y después de su enfermedad, y finalmente decidió con su gerente que permanecería permanentemente remota, lo que prefería Zimm y le daba a su gerente más flexibilidad con el espacio de oficina.

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En Microsoft, el proceso de regreso a la oficina a menudo ha incluido “acuerdos de equipo”, en los que los gerentes se reúnen con los empleados para discutir las preferencias de trabajo híbrido.

En algunas partes de Europa, los sindicatos y otras asociaciones de trabajadores han ayudado a dar forma a las políticas de regreso a los cargos. En muchas empresas alemanas, por ejemplo, los consejos elegidos por los empleados negociaron con los gerentes los detalles del trabajo híbrido.

“Necesitábamos encontrar una solución que funcionara para todos nuestros empleados, ya sea en desarrollo de software, finanzas o en el taller”, dijo Julia Bangerth, jefa de recursos humanos de Datev, una empresa de software en Nuremberg que permite a cada equipo establecer sus propias expectativas de regreso a la oficina.

Y las decisiones que toman los empleadores individuales no son aisladas. En áreas del mundo donde el trabajo remoto o híbrido se ha convertido en una norma, los empleadores con políticas estrictas de regreso a la oficina se preocupan por retener el talento, dijo Mark Ein, presidente de la firma de seguridad en el lugar de trabajo Kastle, que ha seguido los niveles de ocupación de oficinas estadounidenses con su " Barómetro de Vuelta al Trabajo”.

“Los líderes empresariales como grupo han querido que la gente regrese de maneras mucho más profundas”, dijo Ein. “Realmente son las presiones competitivas del mercado laboral y algunas normas culturales las que lo han impedido”.

“El deseo de que la gente vuelva a formar parte de los espacios de las empresas es casi universal”, añadió. “Es la capacidad de hacerlo lo que varía según los países”.